德勤:汽车经销商人才发展战略

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在中国宏观经济环境增速放缓的大背景下,中国汽车市场也进入“微增长”阶段。随着汽车保有量的与日俱增,以及国内出台汽车限行限购政策等影响因素,各大一线城市对新车需求量逐渐接近饱和。严酷的市场环境使站在汽车销售前端的经销商们面临着库存高企、利润下降、资金流动性趋紧等各种挑战。除了进一步提升自身营销能力之外,把关注点转向处于起步阶段的二手车交易市场也是汽车经销商们应对挑战的有力途径之一。不论是新车营销能力的提升,还是二手车交易市场的抢占,都对经销商人才提出了更高的要求。

汽车行业常年面临着“人才不足”的问题,在当前紧迫的环境下,这个问题显得尤为突出。能否有效解决直接决定着汽车经销商在市场中的竞争力。

经销商发展遭遇人才短缺瓶颈

所谓“人才不足”,一方面体现在汽车行业整体面临严重的人才短缺。据中国汽车精英网统计数据显示,2012年国内汽车人才缺口达100万人,涵盖技术研发、整车设计、项目管理和汽车营销等各个领域。这种缺口是结构性的,短期内很难改变。例如技术岗位,最高端与最低端的人才最为急缺,高端技术岗位低学历人员难以胜任,高学历人员又没有动力和意愿脚踏实地积累技术经验;低端技术岗位则环境差、待遇低,很难吸引到应届毕业生。

另一方面则体现在企业内部现有的人才在能力上并不能完全满足发展需求。最为突出的是管理人员。目前绝大多数4S店的管理者越来越年轻化,并且通常是由业务骨干、技术精英提拔而来,虽然业务能力过硬,但管理理念匮乏,在专业管理技能方面受到的系统化培训不足,亦缺少实际领导团队的经验。其次是销售人员。以往客户需求量较大时,销售人员并不为交易量苦恼,他们更习惯于等待客户主动上门,但随着市场形势的变化,需求量增长放缓,汽车市场已从卖方市场变为买方市场。而在这样的环境变化下,汽车销售人员仍存有一些思维定势,缺乏主动捕捉、理解和引导客户需求的意识和能力,对市场和客户的理解深入度欠佳。最后是技术人员,除了进一步提升其专业技能以外,他们在如何为客户创造愉悦的售后体验、与客户建立良好的长期关系以提高客户忠诚度方面也需提升。

人才发展战略三部曲

为应对挑战,汽车经销商迫切需要系统地思考和部署内部人才培养与发展机制,从而打造人才的核心竞争力。

汽车领军企业德国大众的人才发展举措已经在行业内树立了实践标杆。该企业持续借助专业力量,分析经销商关键岗位人才要求,设定人才选拔标准,在明确标准的基础上通过测评中心,结合性格、领导风格等测试分析个体和团队的能力现状,继而制订个性化的发展方案和培训项目,帮助员工提升领导力和促进个人职业发展,从而不断促进企业内部人才的整体素质提升。这一思路与德勤领导力学院推荐的人才发展三部曲不谋而合。

人才培养与发展在企业中的重要地位可以从不同企业琳琅满目的人才发展项目中得到印证,如商学院提供的EDP项目、海外学习、咨询/培训公司提供的各类培训项目、在线学习和教练等等。然而,并非所有的项目都像德国大众一样取得了良好的成效。究其原因,大多数企业都忽略了“建立标准、识别差距”这两个环节。随着外部经济环境的变化,企业对人才的素质要求也会发生很大变化。经销商需要及时识别出这些能力要求,以及其变化的趋势,才能“有的放矢”,为员工指出发展方向。

建立标准

根据企业的战略规划、业务发展和核心价值观等,识别出那些能够导致高绩效的行为标准,建立能力模型。能力模型通常区分为管理能力、专业能力和通用能力。

管理能力方面,由于汽车经销商面临着行业不景气带来的各种不确定性,如库存逐渐走高导致资金链日趋紧张,整体盈利能力下降,行业整合并购时有发生等。这些不确定性对于管理人员在变革管理方面的能力提出了较高的要求。同时,行业人才流失严重,竞争激烈的现状也要求管理者具备战略性人才管理的相关能力。

专业能力方面,销售和技术是汽车经销商的两大支柱,针对这两类人员的专业要求在新的环境下也在悄然改变。对于销售人员,汽车需求量增长放缓要求他们更主动地发挥影响力;而逐渐崛起的二手车市场则要求他们快速学习二手车交易相关法规政策、明确各交易环节的关键风险点,以及如何与金融、保险和汽车报废等专业人员打交道。对于技术人员而言,随着客户对售后体验的要求越来越高,其服务意识与技术能力几乎已经变得同样重要,他们也需要通过卓越的服务维系与客户的长期关系,提高客户忠诚度。这些都只是行业发展对于人才的要求,不同的汽车经销商可能还依据其战略重点不同有着差异化的标准。例如,许多经销商走上了多品牌代理的道路,那么管理者可能就需要能够针对不同品牌制定个性化的营销及销售策略,并实现统筹发展。各经销商首先要明确自己的战略定位,然后才能理清战略对人才的具体要求。

一汽大众曾经对旗下奥迪全国70多家的经销商进行了服务人员能力调查,旨在了解针对服务总监、销售总监、服务顾问和维修工的关键能力要求,了解区分高绩效服务人员和低绩效服务人员的能力特征以及差异。调查结果为奥迪经销商服务人员的选聘、职业生涯发展和人岗匹配方案提供了坚实的依据。调查发现对服务总监和销售总监,经销商总经理都更强调责任感、人员管理、客户管理和业务经营能力的重要性。对服务顾问,看重其人际交往、沟通、责任心及团队协作能力。

对维修工,看重其技术能力、业务知识水平和责任感。并且通过绩效对比组的分析,看到高绩效组和低绩效组的服务顾问及维修工在各项能力上都表现出显著的差异性。

按照高低绩效组、DIA高低绩效组和新老组分析,优秀和一般服务总监在忠诚、客户导向、正直诚信、严谨细致(关注细节)、冲突应变能力和礼仪等方面能力差异显著。

在此量化的分析基础上继而制定出了服务人员的能力模型,其中包括了沟通能力、团队协作能力、服务营销能力、严谨细致、客户导向、故障诊断能力、观察力(敏锐理解客户需求)、组织协调能力、冲突应变能力、学习能力、质检能力和培养发展下属等能力。

识别差距

在建立人才标准以后,汽车经销商应当对现有的人才队伍进行盘点,从而对差距形成直观的认知。德勤领导力学院每年利用专业的测评工具和方法论,为多家企业提供人才测评服务,目的就是帮助企业识别人才的差距,并提出发展建议。测评中心或发展中心的方法是比较常见的针对经销商管理者的评估方法。通过模拟一天的工作场景,结合公文框练习、模拟角色扮演练习(下属会议、平级会议、客户会议)和案例分析练习等活动,对照能力标准进行评估。德勤的领导力顾问通常作为主测评师主导这些测评活动,并且负责出具个人和团队测评报告,向决策层提出人事任用和发展建议。对于技术人员,德勤帮助企业开发测评问卷和工具。具体的实施则建议企业在内部成立专门的技术人才发展委员会,由资深的技术骨干组成,定期对技术人员进行评估。

定制发展

在识别差距的基础上为员工制定个性化的发展方案,可以提高针对性,降低盲目性。而制定个性化发展方案的前提是企业能够提供足够的资源,满足不同员工个性化的需要。这种资源并不仅仅局限于课堂培训,而是一个更广义的发展体系,即“10% 传统学习 20%体验学习 70%经验学习”的组合。传统学习包括课堂授课、网络学习平台、行动式学习等我们较为熟悉的方式,这些方式有利于补充员工的知识理论体系。“体验学习”通过建立“人脉渠道”,如指派资深人员作为员工导师、为员工聘用外部教练、或搭建内部关系网络等,使员工获得直接的体验和支持,借助他人经验促成成功。“经验学习”则通过各种在岗形式的实践和挑战的经历使员工获得实际的经验,如在职特殊项目、跟随训练、轮岗等。包括德勤在内的许多企业都受益于此“黄金组合”。

对于汽车经销商而言,这一组合显得尤为重要。一方面汽车行业中最为重要的两类人才——销售和技术人员,所需要掌握的知识、技能都更多地来源与动手与实践,“70”和“20”的发展方式对于他们的有效性将大大提升。另一方面经销商是直接面对客户的终端,有大量的机会可以加以利用,通过一些精心的设计转变成“70”和“20”的部分。如“师傅带徒弟”、定期的成功销售案例经验分享、客服活动比赛等都是20%体验学习的活动。而一些针对新车型的推广促销活动、老顾客的再次销售等都可以成为70%经验学习的项目,让员工在实际工作中锻炼应用相关的技能和理论。同时,国际领先的汽车厂商都会为自己的经销商提供各种人才发展支持。例如:宝马定期举办中国售后服务技能大赛,比赛内容涵盖对经销商员工在服务流程、客户沟通、零配件业务、技术知识、维修技能、BMW产品知识等各个方面的考察。各经销商团队参与比赛的过程中,不但需要主动学习各种知识技能,还能促进团队协作,提升团队凝聚力,可谓一举两得。一汽大众则通过TQP(技术人才培养工程)对经销商技术人才培养提供支持,其核心模块是“3+5”战略方案计划,即用3年时间,在长春、北京、广州三个售后服务培训中心,通过“优选计划”,从现有经销商维修人员中选拔培养2700名核心技术人员,并通过等级认证,将技术人员合理配置为助理技师、技师,高级技师和专家技师,输送到一汽大众的各个服务站中,完成不同等级的业务工作。国内的汽车厂商近年来也提升了这方面的意识,如吉利汽车建立了技术员培训认证机制(简称GMTC),将系统化的授课培训与规范化等级考核相结合,将技术人员的职业发展与个人提升相结合,从而促进其主动学习。诸如此类都是结合了“10”、“20”、“70”学习方式的复合型人才发展项目,经销商若能更多地参与,或参照设计类似的项目,将大大提升人才培养的效果。

最后,德勤领导力学院也想提醒大家,人才的培养与发展的专业化提升不是一蹴而就的事情,而是一个长期的、持续的过程。希望经销商在想方设法提高和客户满意度的同时,尤其对于人才储备、培养与提升给予充分的关注和投资。

*戴轶女士为德勤中国汽车行业服务组人力资本咨询服务副总监。

德勤汽车行业服务组由全球2,500名专业人士组成,凭借广泛的服务网络、全面的专业能力(审计、税务、企业管理咨询及财务咨询)和丰富的行业经验,助力企业洞察行业趋势,解决业务难题。在中国,超过50位合伙人及600名专业人士致力于服务中国汽车行业,并拥有专门的汽车流通行业服务团队。

我们的服务覆盖整个汽车行业价值链,包括整车制造企业、零部件供应商、汽车流通企业、汽车金融公司等;客户包括全球财富500强中逾八成的汽车企业和中国前十大汽车公司中的八家。

 
 
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